Big Thinker

管理高層除了要擁有綜觀全局的視野，制定策略的能力，對於細節了解也不容忽視。
如果只看部門或地區別的整體營收和成長，容易在片面資訊的誤導中下判斷及決策。

精密分析成長動能　商機就在細節
 你們公司的最佳成長機會，可能就埋藏在整體數字之中，要找出這些機會，必須仔細檢視市場和績效。
但事實上，很少管理層有空去了解各種精細實況…
以前，管理層因為將公司劃分為幾個事業單位和地區性組織，然後要各單位分別扛起績效責任。因此，可以很從容地化解「精細實況」的掌握及決策資訊不足的壓力。

管理層常會以「距離這麼遠，很難了解那邊發生的精細實況」，或是「細節，我不需要了解，你們下面的人去做，就行」，常是一旦發生問題時，才發現自己對整體事件或局勢的變化，充滿了混沌不清。此時，恐怕連面對如何解決問題？下一步該是如何？都充滿了不安。

因此，管理層的職務是需要先了解「精細實況」，才能在整體局勢的決策關鍵時，具有最佳的判斷力。

分享與啟發
 一家公司的執行長，在面臨成長停滯窘境時，將公司按地區、顧客、產品，把事業劃分得更細進行了解，結果發現遭到公司冷落的市場「成長區」。
在有些成長快速的區域市場，這家公司的營收和市佔率卻都很低，於是當找到公司尚未開發的「成長區」之後，便進行動能最強的顧客、地區、產品區塊投資。
 此外更強化本身學習成長及定期檢討營運，主動安排與主管溝通，更仔細思考公司的市場與重要的事業決策。如今幾個成長區營收潛力都已高過預期…

若要成長，就需要…

近年來，隨著資訊科技的進步，企業已經可以用愈來愈精細的手法，鎖定並區隔更細的市場區隔(Market Segment)，並仔細衡量各種促進成長的因素，找出最佳成長機會；嘗試運用精細的方式，架構並管理組織，以配合市場大環境，做出更理性、報酬率更高的投資決策。

可惜的是，大部分企業還是不懂得如何分析整理眾多可用的資料。
企業若能用更精細的方式去觀察市場，比較自己與競爭對手目前的表現，就可以發展出更有效的成長策略。不論企業最後採取的是要縮減成本，還是發動攻勢，都是需要如此。
 
當深入觀察後發現，每個事業群的各產品線及各區域市場預估成長率不同，採用精細的方法來管理和分析較小的區塊後，將會針對「成長區」進行主要資源投入。
【投資最佳市場區塊】以一軸為平均市場佔有率，另一軸市場成長率，形成各事業區，再將各個區塊比較其動能及市佔水準，管理高層再推估出成長預測值，以及未來成長動態的可能性的見解。可運用檢視的標的，如市場潛力 － 可由觀察特定顧客區塊的整體成長率；以及對公司績效 － 以成長類別、績效評等、績效標竿進行 評等。何者是表現得很好，且能創造股東價值？何者表現平平？那部分正在掙扎求生？如果都混雜在一起，實在是很難對症下藥，因此，需要深入觀察，分別找出好機會。

 
 形成推動要務，讓每個要務在每個微區塊都要有專人負責。有些公司需要更多的高階主管，組成領導團隊，負責新產品群或地區。

 【事業管理要更精細，成長型領導人必要條件】各事業單位的組合方式可能產生了改變，觀察它們成長潛力的角度也可能改變，對組織結構、人員、流程將受到衝擊，可能影響包括：需要多少層管理人員？以及哪些職能(人員)是由各事業單位共用？哪些移交給各個事業單位？人員及流程的問題，比結構上的挑戰還重要，是公司經營的精髓，往往得花更多時間去修正。執行長也必須隨之調整領導和管理的方式。
啟動改變：1重新配置資源2建立領導團隊3定期檢討營運狀況及績效

精細管理的精隨
採取更精細的方式管理，不見得要非要把組織分成更多事業單位(但有此可能性)，也不必大費周章、勞師動眾地去蒐集更多的資料(許多公司已擁有所需的資料)，或是開更多會(高階主管太忙)。

精細管理只是把更好的資訊導入現有的結構和流程中，然後根據資訊來改善它們。讓企業獲得比以前更詳細的見解，並據以採取行動，卻不必花大錢投資，或是持續支出相關費用。